学校管理难，就找孔明谈”各位亲爱的校长朋友大家好，我是你们的老朋友阡陌孔明。

国庆期间我受邀到广元的一家文化课机构参观考察。机构的万校长向我介绍说，他们机构在当地还是比较有名气的，创校三年，已经发展为拥有4家分校，50多名全职教职工，常年在读学生近2000人。可盘子越大，问题也就越多，其中最让万校长头疼的是针对四个分校的执行校长的考核。

执行校长属于中高层管理者，做的是综合管理的工作，可就是因为做的事情多才不好考核。万校长拿来一摞文件，我翻开一看不由得一惊，全是针对执行校长的各种考核制度，什么考勤制度、会议制度、财务制度、业绩指标、全年目标承诺书、员工满意度、家长及学生满意度、费用报销及审批制度等等。这些看似很全面的考核内容，实则是对执行校长们最大的束缚。虽然我们常说授权和监督要并行，相互制衡。可过多的考核就犹如把跑车当大货车使，寸步难行，相信在读的校长们也深有同感吧。那针对执行校长的考核到底应该怎么做呢？结合我之前下校区指导的经验，我建议万校长使用“三率考核办法”，所谓三率就是指利润率、续班率、离职率。具体怎么操作呢？我继续为大家分享。

利润率：我们做教育毕竟不是做慈善，利润是校区长久生存与发展的驱动力。所以考核执行校长首当其冲的就是利润率。我建议利润率的权重为0.5。

续班率：续班率直接反应了一个校区的教学质量及服务水平，而这两者恰恰又是校区长久生存与发展的根本。所以续班率也是执行校长的工作重心，我建议续班率的权重为0.3。

离职率：有人才有财，一个相对稳定的团队才有相对稳定的利润率及续班率。而离职率将直接反应团队的稳定性及执行校长的管理水平。但考虑到大多数分校的执行校长没有人事权，所以我建议离职率的权重为0.2。

有考核就有奖惩，现在大部分校区的执行校长都是采取的底薪+绩效+提成+年终奖的薪酬模式，这种模式是较为经典的也是行之有效的。孔明老师在此基础上结合上面的“三率考核办法”进行了一些改进。现在也分享给大家，如果大家觉得有用可采纳，如果觉得不妥就权当我们一起探讨。

在这里我针对培训学校的管理者重新定义了领导力并提炼出了一个公式：

利润率X0.5+续班率X0.3-离职率X0.2=领导力

领导力将直接反应出管理者的综合管理能力，也是考核和选拔干部的重